Smart working e calo delle assunzioni: il costo invisibile per i giovani

Per anni lo smart working è stato raccontato come il traguardo del lavoro moderno: meno pendolarismo, più autonomia, più tempo per sé e un migliore equilibrio tra vita privata e professionale. Tuttavia, dietro i vantaggi evidenti per i lavoratori esperti, inizia a delinearsi un “costo invisibile” che grava sulle spalle di chi entra oggi nel mercato del lavoro. Un’analisi della Federal Reserve Bank of New York, pubblicata a giugno 2026, ha evidenziato un collegamento diretto tra l’aumento del lavoro da remoto dopo la pandemia e la crescita della disoccupazione tra i giovani laureati negli Stati Uniti. Il punto sollevato dai ricercatori è tanto semplice quanto cruciale: se nessuno è fisicamente accanto a te, chi ti insegna davvero il mestiere? Nei team ibridi o distribuiti, le aziende sembrano preferire l’assunzione di profili già autonomi e senior, lasciando meno spazio ai junior. Non si tratta di demonizzare la flessibilità, ma di chiedersi se il primo lavoro possa davvero cominciare senza la presenza fisica, le relazioni informali e l’apprendimento sul campo.

Chi impara e chi resta indietro
La ricerca della Federal Reserve Bank of New York ha rivelato che il tasso di disoccupazione per i giovani laureati negli Stati Uniti è salito al 5,6% nel marzo 2026, rispetto al 3,6% del marzo 2019. Secondo gli economisti della Fed, l’espansione del lavoro da remoto può spiegare fino al 64% di questo recente aumento. «I datori di lavoro potrebbero non voler assumere neolaureati in team distribuiti perché è più difficile insegnare loro le competenze necessarie da lontano», si legge nel rapporto. A costruire questa analisi è stata, tra gli altri, Natalia Emanuel, economista della Federal Reserve Bank of New York e autrice di uno studio pubblicato sulla rivista Science sul legame tra lavoro da remoto, isolamento e salute mentale. Sentita da The Post Internazionale, Emanuel chiarisce subito i limiti e la portata delle sue ricerche: «I nostri risultati pubblicati non includono analisi che separino i lavoratori a inizio carriera. Tuttavia, poiché una quota maggiore di lavoratori junior vive da sola, la loro salute mentale potrebbe essere colpita in modo più negativo, non avendo familiari in casa. Non abbiamo prove dirette sul ruolo mediatore del possedere già una rete professionale consolidata». È una precisazione metodologica importante, che non indebolisce la tesi ma la rende più sfumata: il problema non è solo l’isolamento in sé, ma la combinazione tra isolamento sociale e mancanza di una rete professionale che i lavoratori più esperti, invece, già possiedono. Emmanuele Massagli, professore associato di Didattica generale e Pedagogia del lavoro all’Università LUMSA e consigliere esperto del CNEL, individua il meccanismo con precisione: «Anche quando non formalizzato, il lavoro fianco a fianco comporta sempre un passaggio di conoscenze e competenze tra la persona più esperta e quella neofita. La persona tende ad assimilare prima concetti e abilità osservando e praticando, più che ascoltando, con lo scambio diretto più che con la comunicazione a distanza. L’assenza fisica di riferimenti è perciò sofferta dai più giovani proprio sotto il profilo della crescita professionale».

Non solo l’IA
Nel dibattito pubblico degli ultimi anni, il principale imputato per il calo delle assunzioni junior è stato l’intelligenza artificiale. Emanuel offre una spiegazione diversa — e più scomoda — di perché il lavoro da remoto sia rimasto in secondo piano nella conversazione: «In molte aziende, i lavoratori esperti possono percepire i benefici tangibili del lavoro da remoto: può aiutarli a produrre di più, riducendo le distrazioni ed evitando i pendolarismi. Può anche aiutarli a conciliare il lavoro con le responsabilità di cura. Per i lavoratori più giovani, i costi del lavoro da remoto possono essere a volte più sottili: è difficile rendersi conto di cosa ci si sta perdendo stando fuori dall’ufficio quando si hanno poche esperienze precedenti con cui confrontarsi. Inoltre, i lavoratori più giovani potrebbero non avere voce in capitolo nel definire le politiche aziendali sugli spazi di lavoro. Questo significa che il lavoro da remoto — e le difficoltà di apprendimento in questo ambiente — potrebbe non essere entrato nella conversazione quanto ci si sarebbe aspettato». È un’osservazione che tocca un nervo scoperto: i giovani non solo subiscono il costo del remoto in misura maggiore, ma non hanno nemmeno gli strumenti — né l’esperienza né il potere contrattuale — per riconoscerlo e denunciarlo.

Non è una fase passeggera
Uno dei nodi più discussi è se la riluttanza delle aziende ad assumere profili junior in team distribuiti sia destinata a risolversi con il tempo, o se rappresenti invece un cambiamento strutturale. Emanuel non nasconde la preoccupazione: «È difficile prevedere il futuro, ma due tendenze sono preoccupanti. In primo luogo, anche quando tutti tornano in ufficio, sempre più team sono distribuiti su più sedi. Con metà del team a Francoforte e l’altra metà a Firenze, per esempio, ottenere quella collaborazione faccia a faccia che facilita il mentoring rimane comunque una sfida. In secondo luogo, gli agenti di intelligenza artificiale potrebbero ridurre ulteriormente le assunzioni tra i lavoratori più giovani. Questo ci fa temere che il periodo difficile per i lavoratori junior possa essere piuttosto duraturo. Naturalmente, molti altri cambiamenti sono probabili in futuro — l’invecchiamento della popolazione, nuovi sviluppi tecnologici — che potrebbero modificare l’economia in modi imprevedibili». La risposta è significativa anche perché Emanuel cita esplicitamente il caso di team distribuiti tra città europee, a conferma che la dinamica non è confinata agli Stati Uniti. «La nostra analisi si estende al momento solo agli Stati Uniti», precisa, «ma sospettiamo che le dinamiche di apprendimento che alimentano la resistenza ad assumere lavoratori più giovani o meno esperti siano probabilmente in atto anche al di fuori degli Stati Uniti. Nei sondaggi tra i programmatori, troviamo che i lavoratori giovani sono più propensi a tornare in ufficio a livello globale, il che suggerisce che loro — o i loro datori di lavoro — percepiscono i benefici di essere di nuovo in ufficio con i colleghi».

In Italia calano le assunzioni dei giovani
La tendenza preoccupa anche in Italia. I dati del Barometro del primo impiego di LinkedIn del 2026 indicano che le assunzioni entry-level sono in calo del 18,8% su base annua. I percorsi tradizionali risultano meno accessibili e le opportunità si concentrano sempre più in ruoli amministrativi o di supporto. Secondo l’Istat, nel 2023 il 13,8% degli occupati italiani ha svolto almeno un giorno di lavoro in modalità agile, un dato quasi triplicato rispetto al periodo pre-pandemia. Il fenomeno è ormai strutturale, soprattutto tra i laureati — il 29% — e nelle professioni altamente qualificate, dove si arriva al 30,2%. In questo contesto, le aziende italiane faticano ad adattare i propri modelli formativi. Il remote working richiede documentazione migliore, manager più presenti e programmi di mentoring strutturati: trasformazioni che molte imprese non hanno ancora completato. Massagli, però, invita a non sovrapporre i due fenomeni — il calo delle assunzioni e il lavoro da remoto — come se fossero automaticamente collegati anche in Italia: «Non credo sia il fattore distanza ciò che giustifica questi dati. L’Italia sta vivendo una inedita crisi da offerta di lavoro: le posizioni ricercate sono di più delle persone disponibili a ricoprirle, soprattutto nel centro-nord del Paese. È la conseguenza del mix del crollo demografico, della crescita occupazionale post-Covid e della stagnazione dei salari, che rende le assunzioni relativamente convenienti per le imprese. Il contenimento delle retribuzioni ha anche la conseguenza di rendere più conveniente l’assunzione di una figura esperta rispetto a una figura giovane da formare». Una lettura che non smentisce il problema della formazione a distanza, ma lo inserisce in un quadro strutturale più ampio e specificamente italiano. La sociologa Chiara Saraceno, già professore ordinario di Sociologia della famiglia all’Università di Torino, sentita da The Post Internazionale, concorda sulla necessità di un cambio di approccio: «Sono necessari processi di mentoring esplicitamente strutturati, non lasciati alla casualità della disponibilità o intraprendenza dei singoli». Saraceno invita però anche a non sopravvalutare l'”apprendimento per osmosi” che si dava per scontato in presenza: «Dipendeva, dipende, dai contesti specifici, dalla disponibilità dei colleghi più anziani. Per certi versi, un’azienda che si ponesse in modo serio e sistematico la questione della formazione in un contesto di smart working potrebbe offrire contesti di apprendimento più certi e strutturati». Una sfida, dunque, ma anche un’opportunità per chi la coglie.

La scala rotta
Un recente working paper del National Bureau of Economic Research intitolato The Broken Ladder: AI, Remote Work, and Early-Career Hiring analizza dati su 243 milioni di nuove assunzioni e 407 milioni di annunci di lavoro online. Lo studio conclude che l’esposizione al lavoro da casa è un robusto predittore del declino delle assunzioni a inizio carriera, ridimensionando invece il ruolo dell’intelligenza artificiale generativa, spesso accusata di sostituire i profili junior. Nicholas Bloom, professore di economia alla Stanford University e tra i massimi esperti mondiali di remote work, avverte: «Per i primi cinque anni, si dovrebbe andare in ufficio almeno tre giorni a settimana. Questo è molto utile per lo sviluppo della carriera». Secondo Bloom, il lavoro completamente da remoto all’inizio della carriera andrebbe evitato, poiché fa perdere opportunità di tutoraggio e connessioni solide. C’è però un paradosso che Massagli segnala con forza: «Ad oggi sono più frequentemente i giovani a chiedere lo smart working rispetto ai colleghi con qualche anno in più. È una questione di abitudine, che è diventata mentalità. La Generazione Z non ha mai vissuto i rituali dell’uscita obbligatoria “dopo il capo” o dello straordinario forzato, che è invece esperienza viva nella memoria dei boomer e dei millennial. È un paradosso: per esigenze e carichi di cura, oltre che per autonomia nel lavoro, dovrebbero essere i secondi a lavorare più facilmente a distanza e non i primi. Il ribaltamento potrebbe comportare dei problemi in futuro».

Non basta riaprire l’ufficio
La questione non è dunque se tornare in ufficio, ma come garantire che la presenza fisica — quando c’è — sia davvero utile. Emanuel indica con precisione la direzione: «La chiave è concentrarsi sull’essere in presenza, piuttosto che semplicemente in ufficio. I mentor e i mentee devono essere fisicamente presenti nello stesso luogo e nello stesso momento per cogliere davvero i benefici. Se mentor e mentee tornano in uffici geograficamente dispersi — o vanno in ufficio in momenti diversi — il problema non è risolto. Non è necessario che ogni giornata lavorativa si svolga in ufficio, ma dosi regolari e prevedibili di connessione con i colleghi sono essenziali». Non basta quindi che l’ufficio sia aperto: conta che le persone giuste ci siano nello stesso momento. Una condizione che richiede scelte precise, non la semplice abolizione dello smart working. Sul fronte italiano, Massagli segnala un deficit culturale prima ancora che organizzativo: «Il concetto di mentoring è quasi sconosciuto nel nostro Paese: siamo abituati a parlare di tutor, ma legando la parola a un’attività di formazione specifica, non anche di educazione più ampia, come si intende negli Stati Uniti. Se questo è vero nello svolgimento ordinario della prestazione lavorativa, è ancora più verificato quando si tratta del lavoro a distanza». Quanto all’apprendimento informale, la sua valutazione è netta: «Nei lavori ad alta relazionalità e con molto uso di competenze non cognitive deve, semplicemente, essere confermata la presenza. Non credo ci siano modalità tecnologiche per sostituire questa componente». Saraceno, dal canto suo, allarga la prospettiva al quadro normativo: «Le imprese dovrebbero investire di più in formazione continua senza pretendere che i neo-assunti arrivino già perfettamente formati nel loro specifico settore. La formazione continua — in Italia poco diffusa e riservata per lo più solo ai lavoratori a tempo indeterminato ad alta specializzazione — dovrebbe essere anche nell’agenda di contrattazione dei sindacati». Sulla strada da percorrere, Massagli predilige le soluzioni contrattuali rispetto a quelle legislative: «Sconsiglierei interventi normativi: sono già stati troppi e sovente incoerenti, determinano incertezza. Più interessanti le soluzioni contrattuali, esito di accordi con i sindacati a livello aziendale o territoriale. Si può usare la leva della recente legge sulla partecipazione — la legge 76 del 2025 — per comporre commissioni paritetiche che osservino le esperienze di smart working e, nel dialogo con le persone coinvolte, le valutino, proponendo soluzioni migliorative ai responsabili dell’impresa».

Il prezzo della flessibilità
Il dibattito non deve ridursi a una sterile contrapposizione tra ufficio e casa. Il lavoro ibrido offre innegabili vantaggi, ma impone una riflessione profonda su come si costruisce la prossima generazione di professionisti. I dati della Fed di New York, le ricerche di Emanuel, le analisi sul mercato italiano convergono verso un’unica direzione: la flessibilità non è neutra, e i suoi costi ricadono in modo sproporzionato su chi è all’inizio della carriera. Se il lavoro da remoto deve rappresentare una reale opportunità per tutti — e non solo per chi possiede già esperienza, reti e autonomia — le aziende devono imparare a formalizzare ciò che prima avveniva in modo informale, investendo in mentoring strutturato e ripensando l’onboarding. Altrimenti, il rischio è che la flessibilità diventi un privilegio riservato a chi ha già scalato la scala, lasciando i più giovani senza nemmeno il primo piolo su cui appoggiarsi.