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Diavolo d’un banchiere (di Marco Revelli)

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Credit: TPI

“Ma quale scandalo?”, strepitano i soliti avvocati del diavolo, “per una robina da niente, un contrattino marginale” come quello con McKinsey… E poi, per quattro soldi, “25.000 euro più IVA”, addirittura “sotto soglia”, per cui non è neppure richiesta la comunicazione a chi di dovere (il Parlamento, in primis)… Diciamocelo allora, incalzano: ci si straccia le vesti per un tassellino piccolo piccolo nel Grande Piano dei Migliori (che tali rimangono, sia chiaro, e mantengono, come dubitarne?, la Governance).

Leggi anche: 3 motivi per cui la consulenza a McKinsey è tutto fuorché ininfluente (di G. Gambino)

Insomma, per quello che si dice “un dettaglio”. Ma è appunto – dovrebbero saperlo – nei dettagli che si nasconde il diavolo. E allora ci chiediamo perché per un contratto così piccolo ricorrere al più grande del mondo? E perché il più grande del mondo dovrebbe impegnarsi in una committenza che non remunera nemmeno due giorni di lavoro di un suo project manager?

Per quel prezzo non accetterebbe nemmeno una start up di giovani smanettoni (e a questo proposito, per quale ragione non affidare quel tassellino, se davvero è tale, a una neo-impresa nostrana, magari del Sud dove c’è bisogno di lavoro come del pane, oppure a un bell’ufficio del nostro Ministero dell’Economia, dove ci sono competenze spesso inutilizzate?).

E allora “perché McKinsey”? Perché sta dentro una mentalità condivisa tra chi si sente interno a quello stesso orizzonte. Perché risponde a una sostanziale “corrispondenza di amorosi sensi” (come scriveva il Foscolo dei rapporti tra i vivi e i morti), ben radicata tra chi si sente di appartenere a una comunità di forti e di quella comunità replica, in ogni campo, il pensiero e le gerarchie (a colpi di rating).

Quelli di McKinsey sono i Migliori scelti dai Migliori. Sono i tecnici dei tecnici: tra tecnici ci si intende. Altro che i dilettanti brancaleoneschi consiglieri della task force di Conte (che perlomeno un compito di ascolto e di pluralità di parere l’avevano ricevuto).

Questi vengono direttamente dal mondo smart delle grandi corporations globali, il meglio del meglio, che non ha bisogno di ascoltare perché “sa”. Non importa che la loro storia sia costellata di errori marchiani, e di fallimenti (come d’altra parte costellata di errori e fallimenti è la storia dell’ideologia ultraliberista che li anima).

C’è ormai una robusta bibliografia in materia: dal documentatissimo The witch doctors (1996), dei due giornalisti dell’Economist John Micklethwait e Adrian Wooldridge (tradotto in italiano col titolo Gli stregoni) al caustico Dangerous Company: The Consulting Powerhouses and the Businesses They Save and Ruin (1997) di James O’Shea e Charles Madigan, fino al più recente The Firm. The Story of McKinsey and Its Secret Influence on American Business (2013) di Duff McDonald…

Ci ricordano che, per esempio, negli anni ’90 la McKinsey aveva accompagnato SwissAir nella controversa “hunter strategy”, fallita miseramente con la bancarotta della compagnia aerea. E che nello stesso periodo avevano “avvisato” AT&T che nel 2000 i cellulari sarebbero stati un mercato di nicchia, con appena 900.000 abbonati quando in realtà avrebbero raggiunto i 108 milioni (lo sottolineerà il New York Times in un articolo dal significativo titolo “McKinsey isn’t all roses”).

Val la pena anche notare che recentemente (gennaio 2021) la McKinsey ha accettato di pagare la cifra 573 milioni di dollari “per accordarsi con le richieste di 49 Stati americani secondo cui la società ha contribuito ad alimentare l’epidemia di dipendenze a base di oppioidi fornendo consulenza di marketing a produttori di farmaci” (Il Sole24Ore, 4 febbraio 2021).

Secondo il procuratore generale del Massachusetts, la società di consulenza avrebbe “suggerito modi per ‘potenziare’ le vendite dell’antidolorifico OxyContin di Purdue in un momento in cui il mercato legale per i farmaci a base di oppioidi si stava restringendo a causa di un’ondata di pubblicità negativa” (Ibidem).

Quanto poi al ricorso ai servizi di McKinsey da parte dei governi, un crudo articolo del Financial Times del novembre 2005 (“Blair faces storm over report by McKinsey”) rivelava i duri contrasti che avevano allora accolto l’iniziativa di Tony Blair di reclutare (in tutta segretezza) la compagnia di consulenza aziendale (con un contratto da 95.000 sterline) per la ristrutturazione del Gabinetto – la “sala di controllo del Governo” – nella direzione di un più forte accentramento dei poteri nelle mani del suo Capo.

Nell’articolo si riportavano anche le caustiche dichiarazioni di un alto funzionario pubblico che aveva descritto la squadra di McKinsey come “delle persone che si insediano ed usano PowerPoint per affermare delle assolute ovvietà”. E si rivelavano i conflitti di interessi del “pensatore dei cieli blu” del primo ministro, Lord Birt, che aveva lasciato McKinsey a luglio, e del capo della direzione politica di Downing Street, David Bennett, anch’egli ex dipendente di McKinsey…

Ciò non ha evitato che la premiata ditta assumesse un peso sempre maggiore nella ristrutturazione dei servizi pubblici del Regno Unito, favorendone e rendendone sistematiche le privatizzazioni, come nel caso della società ferroviaria inglese Railtrack, “ridotta al collasso dopo una serie di incidenti, imputati ai consigli della McKinsey di ridurre le spese sulle infrastrutture per destinare i risparmi di spesa agli azionisti” (Wikipedia) e del National Health Service (che ha visto personale e attrezzature drasticamente tagliati).

Vale infine la pena di ricordare, per completare il quadro, che nella seconda metà degli anni ’80 McKinsey, all’epoca già potenza transnazionale, aveva prodotto un documento “politico” dal taglio programmatico – un po’ come quello celebre di JP Morgan sul necessario superamento delle costituzioni antifasciste europee a cui si ispirò Renzi del 2016 – intitolato “Concept 91” (cioè programma per ridisegnare il profilo politico-istituzionale europeo degli anni ’90) in cui si proponeva, tra l’altro, “l’eliminazione totale di decenni di garanzie sociali e occupazionali; di porre fine ai sussidi statali; abbassare i salari in regioni economicamente depresse come le regioni siderurgiche; la svendita all’ingrosso di imprese statali come Thatcher ha fatto in Gran Bretagna, per consentirne una razionalizzazione’ da parte del settore privato” (Wikileaks Italian).

Un programma fedelmente seguito, come purtroppo sappiamo. Ecco perché diciamo che il “diavolo” (della pandemia neoliberista) si nasconde nei dettagli. E che quel contrattino da 25.000 euro è un segnale, piccolo ma potente, di un’adesione ideologica e politica a un programma che va in direzione ostinata e contraria a tutto ciò che sarebbe necessario dopo la dura lezione del virus, ovvero un mutamento di orizzonte e di paradigma.

Chiunque abbia analizzato con un minimo di sistematicità e oggettività il lavoro di agenzie come McKinsey avverte che – oltre alla tecnica di entrare nelle amministrazioni pubbliche per il foro d’entrata di un contratto minore e poi colonizzarle rendendosi indispensabile nella “messa a terra” dei programmi attuativi – la cifra del loro operare è una sostanziale “mancanza di originalità nella proposizione di idee”.

Cioè la “tendenza al semplice riaffermare l’ovvio in un gergo economico” e a enfatizzare il “pensiero corrente”, a cominciare col brevi-tempismo, cioè col privilegiare l’utile immediato (degli azionisti o comunque dei propri committenti) a scapito della media e lunga prospettiva.

Con questa ottica saranno analizzate le linee del “Recovery Plan”, per la semplice ragione che gli analisti non dispongono di nessun altro strumento di analisi, se non del loro da sempre. E “l’ultima occasione che la Storia ci offre” finirà, come da copione, nella pentola del diavolo.

Leggi anche: 1. 3 motivi per cui la consulenza a McKinsey è tutto fuorché ininfluente (di G. Gambino) / 2. Marco Revelli: “McKinsey? Così il Recovery diventa un’occasione solo per pochi, non per l’Italia”

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