Come si protegge il patrimonio di competenze quando l’azienda è in difficoltà

Quando un’azienda entra in una fase di difficoltà, l’attenzione si concentra spesso su numeri, costi e sostenibilità finanziaria. Ma esiste un altro patrimonio, meno visibile e spesso sottovalutato, che rischia di andare disperso: il patrimonio di competenze delle persone.

Negli ultimi anni, in contesti di riorganizzazione complessi, non sempre è possibile evitare scelte difficili, incluse riduzioni di organico. Proprio per questo, secondo Fabio Splendori, il tema non è “rinviare decisioni”, ma governare le transizioni in modo da preservare le competenze critiche, ridurre la perdita di know-how e accompagnare le persone verso soluzioni sostenibili.

Le competenze come asset strategico

Per l’imprenditore, il patrimonio di competenze non coincide esclusivamente con le skill tecniche. Comprende la conoscenza dei processi, la capacità di adattamento, la memoria organizzativa e il contributo relazionale delle persone all’interno dell’impresa.

«Le competenze non sono solo ciò che una persona sa fare, ma ciò che permette all’azienda di continuare a funzionare anche nei momenti di maggiore complessità», osserva.

Disperdere questo capitale significa indebolire la struttura stessa dell’organizzazione proprio quando avrebbe bisogno di stabilità, velocità di esecuzione e capacità di cambiamento.

Durante una ristrutturazione, la pressione a ridurre costi e tempi può portare a scelte drastiche. Secondo Splendori, uno degli errori più frequenti è affrontare queste fasi con una logica esclusivamente difensiva

«Nelle crisi si tende a semplificare troppo: si taglia ciò che pesa, senza sempre distinguere ciò che è superfluo da ciò che è strategico».

Per preservare competenze e continuità operativa nelle fasi critiche, Splendori indica alcune leve ricorrenti:

1.   Mappare le competenze critiche, individuando processi e ruoli che non possono interrompersi.

2.   Ridisegnare attività e carichi prima di intervenire sull’organico, evitando tagli percentuali “a pioggia”.

3.   Valutare riallocazioni e reskilling mirato, quando esistono spazi organizzativi e sostenibilità economica.

4.   Gestire la transizione con strumenti dedicati, dal supporto orientativo alla formazione e alla ricollocazione.

5.   Comunicare con chiarezza obiettivi, priorità e vincoli, riducendo ambiguità e conflittualità interna.

Il ruolo dei piani sociali nelle fasi di crisi

In questo contesto, i piani sociali assumono un ruolo strategico: non solo strumenti per governare le uscite, ma percorsi che puntano a ridurre l’impatto sociale e a valorizzare le competenze, anche fuori dall’impresa, quando la permanenza non è praticabile.

«I piani sociali funzionano davvero quando non vengono vissuti come una fine, ma come una transizione».

Una gestione consapevole di questi strumenti contribuisce anche a ridurre conflittualità interna e a mantenere un clima organizzativo più stabile.

Una prospettiva diversa sulla ristrutturazione aziendale

Nelle fasi di difficoltà aziendale, la qualità delle scelte non si misura solo dalla loro sostenibilità economica, ma da ciò che riescono a preservare nel tempo. Nella visione di Fabio Splendori, numeri, decisioni e persone non sono ambiti separati, ma parti interdipendenti di un unico processo: i dati aiutano a leggere la realtà, la responsabilità imprenditoriale orienta le scelte, il patrimonio di competenze consente all’organizzazione di trasformarle in azioni concrete.

È in questo equilibrio che si gioca la possibilità di una vera ripartenza. Salvaguardare le professionalità interne, utilizzare strumenti come i piani sociali in modo consapevole e accompagnare le persone nei percorsi di cambiamento non significa rinviare decisioni difficili, ma prendere decisioni migliori. Perché nelle ristrutturazioni aziendali, ciò che viene tutelato oggi determina la capacità dell’impresa di ricostruire valore domani.