Fabio Splendori: l’esperienza imprenditoriale che ha dato origine al suo metodo

Il 1° marzo 2020, Fabio Splendori ha perfezionato un contratto di affitto di rami d’azienda per rilanciare alcune attività già interessate da una procedura di crisi. Due di quelle realtà le aveva create e sviluppate anni prima, per poi cederle. Sotto la nuova proprietà erano entrate in difficoltà e la prospettiva della chiusura lo aveva portato a riprenderne la guida.

Poche settimane dopo, l’Italia si è fermata a causa della pandemia. Il mercato ha subito un arresto improvviso, i pagamenti hanno rallentato e l’impresa, ancora impegnata a ricostruire il proprio equilibrio, ha dovuto affrontare una nuova emergenza.

Quell’esperienza ha contribuito a definire il metodo che oggi Fabio Splendori, imprenditore alla guida di QuoJobis S.p.A. e Founder & Lead Partner di Splendori & Partners, applica nell’affiancare proprietà e management nei percorsi di gestione della crisi d’impresa, riorganizzazione e risanamento aziendale.

Fabio Splendori: dalla ripartenza alla crisi di liquidità durante la pandemia

L’affitto dei rami d’azienda comportava un impegno finanziario rilevante. La priorità iniziale era ricostruire le condizioni economiche e organizzative necessarie per rendere sostenibili le attività rilevate.

L’emergenza sanitaria ha modificato rapidamente lo scenario. Le risorse sono state poste in cassa integrazione, i pagamenti dei clienti si sono ridotti o sono rimasti fermi per mesi e diversi contratti sono stati rinegoziati a condizioni meno favorevoli.

I margini si sono annullati e la liquidità disponibile ha iniziato a diminuire. L’azienda non riusciva più a versare regolarmente imposte e contributi, accumulando un’esposizione verso l’amministrazione fiscale e gli enti previdenziali.

La crisi di liquidità non rappresentava più un rischio da prevenire: minacciava concretamente la continuità dell’impresa. La liquidazione giudiziale appariva una prospettiva possibile, con conseguenze sull’attività e sui rapporti di lavoro. Per Fabio Splendori, la questione era verificare se esistessero le condizioni per costruire un’alternativa sostenibile alla chiusura.

La difficoltà principale consisteva nel tenere insieme esigenze apparentemente contrastanti: preservare le risorse necessarie alla gestione corrente, affrontare il debito accumulato e mantenere la fiducia dei soggetti dai quali dipendeva la continuità dell’attività. Ogni decisione doveva quindi essere valutata non soltanto per il suo effetto immediato sulla liquidità, ma anche per le conseguenze sulla capacità dell’impresa di operare nei mesi successivi.

Crisi d’impresa: Fabio Splendori e la costruzione di un’alternativa alla liquidazione

Il percorso intrapreso si è concentrato sulla regolazione delle esposizioni debitorie e sul recupero della capacità dell’azienda di proseguire l’attività.

È stata avviata una trattativa con l’amministrazione fiscale e l’ente previdenziale. La proposta prevedeva un pagamento parziale e dilazionato del debito, sostenuto da un piano industriale, dalla continuità dei contratti esistenti, dalla valorizzazione di parte del business e da un aumento di capitale destinato al recupero dell’equilibrio patrimoniale.

Uno dei due enti ha respinto la proposta. Fabio Splendori ha quindi scelto di proseguire davanti al Tribunale, sostenendo attraverso i dati che il piano avrebbe consentito al creditore pubblico un risultato più favorevole rispetto alla liquidazione.

Il Tribunale ha omologato l’accordo di ristrutturazione anche in assenza del consenso di uno degli enti creditori, riconoscendo la convenienza della soluzione proposta rispetto allo scenario liquidatorio.

L’azienda ha così potuto continuare a operare, mantenere i contratti con i clienti e preservare i rapporti di lavoro, prevedendo il rimborso di parte del debito secondo il piano concordato.

Perché l’accordo con i creditori non basta a risanare un’azienda

L’omologazione ha rappresentato un passaggio decisivo, ma non ha eliminato le difficoltà operative. Per sostenere gli impegni assunti, l’impresa doveva recuperare marginalità, rafforzare il controllo sulla liquidità e mantenere un’organizzazione capace di garantire continuità.

«Un accordo con i creditori può dare all’azienda il tempo necessario per ripartire, ma non sostituisce il lavoro sulla gestione. Se non si interviene sui numeri, sull’organizzazione e sulle decisioni quotidiane, il piano rischia di restare soltanto sulla carta», osserva Fabio Splendori.

Il risanamento aziendale passa dai numeri, dall’organizzazione e dalle persone

Dopo l’accordo, il lavoro si è concentrato sulla ricostruzione dei dati economici e finanziari e sull’individuazione delle priorità operative. Gli interventi hanno riguardato il controllo di gestione, l’organizzazione e le persone.

In uno dei periodi più critici, il percorso ha prodotto un incremento del margine legato all’attività caratteristica del 13,5%, una crescita del margine complessivo del 25,5% e una riduzione del costo netto dall’1,6% allo 0,9%. Sono risultati riferiti a una fase specifica, non la prova di un risanamento definitivamente concluso.

Un ruolo importante è stato svolto dalla comunicazione interna. In un momento di incertezza, Fabio Splendori ha scelto di condividere con i collaboratori la situazione aziendale, le decisioni assunte e le ragioni del percorso intrapreso.

Mantenere la fiducia delle persone significava preservare una struttura capace di sostenere il cambiamento. La tutela dei rapporti di lavoro non è stata considerata soltanto un possibile risultato del risanamento, ma una condizione per renderlo attuabile.

Fabio Splendori: perché ridurre il fatturato può contribuire al rilancio aziendale

Negli anni successivi, l’impresa ha compiuto una scelta controintuitiva: ridurre il fatturato per concentrarsi su una platea di clienti più selezionata e finanziariamente solida. L’obiettivo non era aumentare i ricavi a qualsiasi costo, ma migliorare la qualità economica delle attività e contenere i rischi commerciali.

La contrazione del fatturato è stata accompagnata da un miglioramento degli indicatori economici: EBITDA ed EBIT sono più che raddoppiati, mentre l’esposizione verso i fornitori si è ridotta di quasi un terzo.

Anche il flusso di cassa è tornato a essere generato dalla gestione ordinaria. Il patrimonio netto, pur rimanendo negativo, ha registrato un miglioramento. Il percorso di risanamento non può quindi considerarsi definitivamente concluso, ma i risultati descrivono il passaggio da una gestione dell’emergenza a una maggiore sostenibilità economica e finanziaria.

La vicenda evidenzia che il fatturato, da solo, non misura la solidità di un’impresa: marginalità, qualità dei clienti, flussi di cassa e struttura dei costi possono richiedere scelte diverse dalla semplice espansione commerciale.

Dall’esperienza di Fabio Splendori al metodo di Splendori & Partners

La crisi affrontata in prima persona costituisce uno dei riferimenti dell’approccio adottato oggi da Splendori & Partners. La società affianca proprietà e management attraverso un gruppo multidisciplinare, costruendo intorno alla situazione della singola impresa le competenze necessarie per affrontarne le criticità economiche, finanziarie e organizzative.

Il lavoro parte dalla ricostruzione della situazione aziendale, prosegue con l’individuazione delle priorità e si traduce nell’attuazione degli interventi. L’obiettivo è collegare le decisioni finanziarie al funzionamento operativo dell’impresa, senza limitarsi alla predisposizione di un piano.

La vicenda di Fabio Splendori mostra anche perché il risanamento richieda attenzione dopo il superamento della fase più grave. Una nuova tensione di liquidità può complicare il rispetto degli impegni assunti e rendere necessari ulteriori confronti con i creditori.

Nel caso descritto, Splendori ha continuato a documentare i passaggi del percorso, a confrontarsi con gli enti coinvolti e a tutelare le ragioni dell’impresa con il supporto dei consulenti legali.

Il metodo di Splendori & Partners nasce anche da questa esperienza: comprendere la situazione reale dell’azienda, assumere decisioni sostenibili e accompagnarne l’attuazione, mantenendo il controllo sulle condizioni necessarie alla continuità aziendale.