Un consiglio che nessuno mette in pratica non vale niente. Per questo un advisor non può fermarsi alla raccomandazione.
A sostenerlo è Francesco Acri, fondatore e amministratore delegato di Bliss, società di Brand Advisory, costituita come S.r.l. nel 2025. Sotto la sua guida, Bliss definisce la direzione del brand con chi guida l’impresa, la presidia nel tempo e la realizza sul mercato.
Il suo percorso nasce dal campo. Ed è proprio da qui che nasce il suo modello.
Gli inizi: dall’attività di famiglia alla fotografia
Giovanissimo, Acri lavora nell’attività di famiglia e si occupa della sua promozione. È lì che comincia a osservare il rapporto tra immagini, proposta commerciale e risposta del pubblico. La fotografia diventa così il suo mestiere, con incarichi che spaziano dalle attività commerciali alle realtà di alta moda.
Ad accomunarle è il metodo, e la finalità. Ogni nuovo progetto gli richiede di capire quale risultato il cliente si aspetti dal suo lavoro. L’approccio è sempre lo stesso: un’immagine è riuscita quando qualcuno, dopo averla vista, sceglie. Una lezione che non abbandonerà più.
2020: le chiusure e il passaggio ai canali digitali
Durante il 2020 molte delle attività che Acri segue rischiano non riaprire più. In quel momento Acri segue tra le trenta e le quaranta attività. Per la maggior parte di loro il punto vendita rappresenta ancora la principale fonte di ricavo.
La soluzione è portarle online in tempi brevissimi: cataloghi digitali, ordini, prenotazioni, canali per restare in contatto con i clienti. Per farlo Acri costruisce una rete di specialisti di sviluppo, pubblicità e analisi dei dati.
L’operazione è un successo, e da quel nucleo di specialisti si formerà presto la base di ciò che è oggi Bliss.
La crescita: 1,1 milioni di fatturato e i primi clienti strutturati
Il lavoro cresce in fretta. L’attività, ancora in forma di impresa individuale, raggiunge in pochi anni 1,1 milioni di euro di fatturato annuo. Ma la crescita apre un compito ulteriore: rendere trasferibili le competenze e distribuire responsabilità che fino a quel momento dipendevano soprattutto da lui.
Arrivano le prime aziende e le realtà istituzionali, che portano con sé un altro modo di lavorare: referenti definiti, decisioni con tempi chiari, responsabilità assegnate. «Con i clienti più strutturati abbiamo capito che un progetto funziona quando entrambe le parti sanno chi decide, chi esegue e con quali tempi», spiega Acri.
È lo stesso nodo in cui, per Acri, la consulenza tradizionale perde valore: sapere chi decide, chi esegue e con quali tempi.
Dove la consulenza tradizionale perde valore
Lo schema è noto a chiunque abbia guidato un’azienda. Il consulente analizza, presenta un documento, emette fattura e chiude l’incarico. L’esecuzione passa a quel punto alle strutture interne o a fornitori che non erano nella stanza quando la decisione è stata presa.
È lì che il valore si disperde. Il brief viene reinterpretato. Le priorità cambiano. Ogni fornitore ottimizza il proprio pezzo. Dopo sei mesi nessuno risponde del risultato complessivo: il consulente ha consegnato, i fornitori hanno eseguito, l’azienda ha pagato due volte.
Il valore, però, si è smarrito in tre punti precisi.
Nella traduzione, per iniziare. In fondo, il fornitore ha ricevuto un brief, non la decisione. Può quindi solo limitarsi a interpretarne il senso con le proprie priorità e i propri strumenti.
Nelle metriche. Ogni fornitore misura il proprio pezzo: il sito le visite, le campagne i clic, i social, le interazioni. Nessuno misura il risultato d’impresa per cui la decisione era stata presa.
E infine, nel tempo. Quando cambiano le persone o arriva un trimestre difficile, nessuno presidia la direzione. Dopo un anno l’azienda fa cose diverse da quelle che aveva deciso, senza che nessuno lo abbia scelto.
Bliss nasce in questo spazio.
Perché la differenza la fa la decisione
Nel frattempo il mercato cambia. Siti, campagne e contenuti diventano più facili da produrre, gli strumenti sono accessibili a chiunque e l’intelligenza artificiale generativa accelera ancora il passo.
Per un’impresa, però, produrre di più non basta a distinguersi dai concorrenti. La differenza la fanno le scelte che vengono prima: che cosa fare, per chi, con quale promessa e con quale misura del risultato. Acri costruisce Bliss attorno a queste scelte, prese con il vertice e realizzate fino al mercato. Per anni, accanto al lavoro sui clienti, approfondisce tre ambiti: la strategia d’impresa, le scienze cognitive applicate alle decisioni e la valutazione del brand come asset economico. Gli standard internazionali di stima del valore di un marchio considerano insieme la dimensione finanziaria, quella legale e quella comportamentale: è l’impostazione con cui Bliss legge oggi il valore di un brand.
Il percorso ha tre tappe.
Il marketing. È esecuzione misurabile, ma replicabile: una campagna efficace oggi viene copiata domani da un concorrente.
Il branding. È identità e posizionamento. Qui la coerenza diventa un costo da sostenere: significa rinunciare a ciò che non appartiene al brand, anche quando sembrerebbe conveniente.
L’advisory. È il brand trattato come decisione d’impresa, discusso con chi guida l’azienda e misurato sul valore che produce. A questo livello le domande cambiano: chi decide davvero, dove il processo si blocca, quali asset l’impresa possiede, dove perde valore, dove può crescere.
Lo studio delle scienze cognitive ha avuto un ruolo preciso. Spiega perché la visibilità non coincide con la reputazione: un contenuto visto da milioni di persone può non spostare la fiducia di un solo cliente. Per un’impresa, confondere le due cose significa investire su ciò che si misura facilmente invece che su ciò che crea valore.
Il modello Bliss: Advisory, Brand Governance e Operations
Nel 2025 nasce Bliss S.r.l., fondata su tre livelli tenuti assieme da un solo interlocutore.
Advisory. La direzione del brand si definisce con l’amministratore delegato, il fondatore o la proprietà. Prima di parlare di campagne si stabilisce qual è il problema: comunicazione, offerta, prezzo o organizzazione.
Brand Governance. La decisione diventa un sistema di responsabilità: chi la presidia, con quali criteri, con quali verifiche. È ciò che la tiene in piedi quando cambiano le persone o la pressione del trimestre.
Operations. La decisione arriva sul mercato attraverso Bliss Studio, l’unità operativa della società, che realizza siti, campagne, contenuti e produzioni.
Il vantaggio per l’impresa è diretto. Chi ha deciso la direzione è lo stesso che ne risponde in esecuzione. Non ci sono passaggi di consegne tra un consulente che se ne va e un fornitore che arriva. Non c’è un documento da reinterpretare.
Prima si individua il problema, poi si decide l’intervento. Partire dall’intervento, come accade spesso, significa comprare lo strumento prima di sapere a che cosa serve.
Tre regole per evitare il conflitto di interessi
Un modello in cui chi consiglia è anche chi realizza ha un rischio evidente: chi esegue potrebbe avere interesse a vendere più esecuzione. Bliss ha scelto di affrontare questo impasse attraverso tre regole.
La prima: ogni mandato strategico si imposta con chi ha il potere di decidere. Senza il vertice al tavolo, la direzione non regge.
La seconda: le proposte si verificano sui dati dell’azienda, con ipotesi e soglie fissate prima di partire, secondo il Bliss Empirical Framework. Il giudizio finale spetta al vertice del cliente, non a Bliss.
La terza: se l’intervento giusto è più piccolo di quello richiesto, o non è operativo, il consiglio resta quello. Anche quando significa fatturare meno.
Regole che proteggono prima di tutto il cliente, ma che tengono in piedi anche il modello. Dopotutto, una struttura che esegue ciò che consiglia è credibile solo se il consiglio resta indipendente dall’interesse a eseguire.
Che cosa ottiene un amministratore delegato
Un interlocutore che risponde della decisione e della sua realizzazione. Una direzione verificata sui numeri dell’azienda, non sulle opinioni. Un sistema di governance che protegge la reputazione del brand nel tempo. Un partner che dice di no quando serve.
È la risposta di Francesco Acri a un mercato che ha moltiplicato i fornitori e diviso le responsabilità. Nel 2020 la domanda era come tenere aperta un’attività con le serrande abbassate. Oggi è come far sì che una decisione presa al vertice regga fino al mercato.
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